作為連續(xù)6屆參加黨的代表大會、連續(xù)三屆擔(dān)任中央候補(bǔ)委員，在日前召開的青島市領(lǐng)導(dǎo)干部大會上，張瑞敏再一次談到了自己對十九大報告的理解。

　　張瑞敏表示，對于十九大報告的核心脈絡(luò)和精髓，他對以下幾個方面有了更深刻的理解和認(rèn)識。首先，是要牢牢把握中國特色社會主義這一條主線。其次，他認(rèn)為要深刻理解新時代中國特色社會主義的基本方略。張瑞敏認(rèn)為，文化自信是十九大報告中讓人印象最深刻的地方之一。“在中紀(jì)委報告中專門有一段講得特別好。文化自信是民族自信的源頭。中華民族從5000多年綿延不斷的悠久歷史中走來，創(chuàng)造出博大精深的中華文華，孕育出世界上唯一沒有斷流的中華文明。孝悌忠信禮義廉恥的文化基因世代相傳，為中華民族注入深厚的倫理責(zé)任和家國情懷，賦予我們民族強(qiáng)大的統(tǒng)一性、內(nèi)聚力和百折不撓的品格。中華民族自古就堅守著歷史傳統(tǒng)，任何外來文化進(jìn)入中國最終都被中國化。”此外，張瑞敏在會上談到，每個黨員都要明確自己的奮斗目標(biāo)。他表示，我們目標(biāo)追求的落腳點(diǎn)是創(chuàng)造美好生活。“共產(chǎn)主義也好，中國特色社會主義也好，我們要創(chuàng)造的實(shí)際是人民的美好生活。”

 

　　作為國內(nèi)知名企業(yè)，海爾的創(chuàng)新離不開黨的指導(dǎo)思想。特別是十八大以來，要求企業(yè)要在創(chuàng)新上下先手棋。海爾始終秉承產(chǎn)品和管理模式上的突出創(chuàng)新。在產(chǎn)品方面，海爾將所有的電器變?yōu)榫W(wǎng)器，讓電器能夠上網(wǎng)，使每一個家庭都能夠和人機(jī)交互產(chǎn)生美好生活，變成智慧家庭。第二個就是管理模式上的換道超車。國外的傳統(tǒng)管理已有上百年，海爾用互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)造的模式顛覆了傳統(tǒng)模式?，F(xiàn)在國外也在用人單合一的管理模式，這一模式得到了他們的高度認(rèn)同。

 

　　張瑞敏認(rèn)為，創(chuàng)造美好生活，最根本的就是創(chuàng)新。因?yàn)閯?chuàng)新是引領(lǐng)時代發(fā)展的第一動力。“過去的那種投資——再生產(chǎn)——供大于求——價格戰(zhàn)——庫存積壓——破產(chǎn)兼并的老模式必須改變。必須把主攻方向確定在提高供應(yīng)體系質(zhì)量和解決用戶需求上，其基本目標(biāo)是增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的優(yōu)勢?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展的要求，是從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變成解決人的個性化需求方案的經(jīng)濟(jì)。”

 

　　正如張瑞敏所言，海爾集團(tuán)也時刻在踐行創(chuàng)新與發(fā)展。目前推出的"人單合一共贏"模式，就是讓電器為人們提供個性化服務(wù)方案，如食品方案、空調(diào)方案等，為每個人創(chuàng)造美好生活。

 

　　在海爾推廣這一模式背后，還有著一段鮮為人知的小故事。

 

　　據(jù)悉，海爾去年收購了GEA。然而，在國際上企業(yè)并購后的整合難度很大，那么，海爾又是如何應(yīng)對的呢？張瑞敏坦言，海爾以50多億美金兼并了GEA，面臨著兩大挑戰(zhàn)。

 

　　“1992年GEA準(zhǔn)備兼并海爾，當(dāng)時它打算在中國找一個非常有潛力的企業(yè)，選中了海爾，但是我們沒有同意它的兼并。沒有想到，24年之后，我們反而兼并了GEA。當(dāng)時海爾的規(guī)模小，和它不可比，但是我們現(xiàn)在的規(guī)模已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過它。”張瑞敏認(rèn)為，兼并需要兩個要素，第一個要素是實(shí)力必須夠強(qiáng)，但這是重要因素而不是決定因素；決定因素是能不能在兼并之后實(shí)現(xiàn)“1+1>2”。“我們解決的就是從實(shí)力上超過它，管理模式上從學(xué)習(xí)它到現(xiàn)在輸出海爾的管理模式。原來GE是全世界學(xué)習(xí)的榜樣，現(xiàn)在我們把人單合一模式輸出到GEA。當(dāng)時他們對此有懷疑，幾百名高管和我見面時，有一個高管就問我，你現(xiàn)在兼并我們了，你打算怎么領(lǐng)導(dǎo)我們，意思就是你當(dāng)年是學(xué)習(xí)我們的。我就說，你應(yīng)該把定位搞清楚，我是你的股東，不是你的領(lǐng)導(dǎo)和上級，你的領(lǐng)導(dǎo)和我的領(lǐng)導(dǎo)是同一個人，就是用戶。所以轉(zhuǎn)變觀念，我們必須為用戶服務(wù)，因此他們接受了人單合一模式。”

 

　　據(jù)悉，到現(xiàn)在為止，這可能是美國大企業(yè)里頭唯一一個打破層級制，變成自主管理，變成一個自主的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。“雖然現(xiàn)在做的還不夠好，但是效果已經(jīng)顯現(xiàn)出來了。今年1—9月份，它們的營業(yè)收入和利潤增幅比過去同期增長了2—3倍。”張瑞敏說道。

 

　　“我覺得我們將來要讓中國模式成為一個最好的模式，中國管理模式成為最好的。所以美國《財富》雜志的記者采訪我的時候說，你在美國兼并沒有派一個人來，怎么改變它們的。我告訴他，我們就像西方人熟悉沙拉一樣，我們兼并了很多國際上的企業(yè)，但是我們不改變你的形態(tài)，你要統(tǒng)一利用我們的模式，也就是蔬菜保持各自的形態(tài)，但是沙拉醬是統(tǒng)一的。所以我覺得，這真正體現(xiàn)了兩個字——自信，總書記提出的四個自信，我個人認(rèn)為“四個自信”說到家，就是四個字——中國自信。”對于“四個自信”張瑞敏帶領(lǐng)著海爾，做出了最好的詮釋。

 

　　轉(zhuǎn)自：消費(fèi)日報