中國華電集團公司黨組書記 李慶奎

　　國有企業(yè)肩負著國有資產(chǎn)保值增值的經(jīng)濟責(zé)任、鞏固壯大黨的執(zhí)政基礎(chǔ)的政治責(zé)任、實現(xiàn)綠色發(fā)展的環(huán)保責(zé)任和服務(wù)國計民生的社會責(zé)任。近年來，中國華電集團公司深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，把履行責(zé)任融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展全過程，提升發(fā)展績效、經(jīng)濟績效、環(huán)境績效和社會績效，切實在做強做優(yōu)、建設(shè)世界一流能源集團的實踐中履行好肩負的責(zé)任。

　　堅持轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)著力提升發(fā)展績效

　　面對持續(xù)增長的能源需求和日益嚴峻的資源環(huán)境約束，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟、清潔的現(xiàn)代能源產(chǎn)業(yè)體系，已成為國家能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略和基本要求。華電集團加快推進企業(yè)由規(guī)模帶動型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，由單一產(chǎn)業(yè)支撐向產(chǎn)業(yè)上下游協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)變，由高耗能、粗放式向低碳化、精益化轉(zhuǎn)變，由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，由立足國內(nèi)向內(nèi)外拓展轉(zhuǎn)變，力促產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級，加快實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　調(diào)整結(jié)構(gòu)布局，增強企業(yè)綜合實力

　　調(diào)整結(jié)構(gòu)布局，由單一發(fā)電產(chǎn)業(yè)向多元、集約的綜合能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展，是破解發(fā)展難題、提高企業(yè)實力的必然選擇。公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，按照調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化電源結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資產(chǎn)布局的“一調(diào)整、兩優(yōu)化”原則，編制實施了2009~2013年發(fā)展綱要和“十二五”發(fā)展規(guī)劃，沿能源價值鏈延伸產(chǎn)業(yè)鏈，初步形成了電為主體、煤為基礎(chǔ)、產(chǎn)融結(jié)合、科技支撐的產(chǎn)業(yè)體系；大力實施“走出去”戰(zhàn)略，充分利用國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，初步形成了投資開發(fā)、工程承包、技術(shù)服務(wù)和國際貿(mào)易“四輪驅(qū)動”的海外發(fā)展格局。

　　加快科技進步，增強企業(yè)核心競爭力。轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，最根本的要靠科技，靠提高自主創(chuàng)新能力。公司抓住后國際金融危機時期世界能源和電力格局調(diào)整以及新科技革命的機遇，以創(chuàng)建國家創(chuàng)新型企業(yè)為目標，以公司系統(tǒng)國家重點實驗室、試驗基地和重大工程項目為依托，堅持自主開發(fā)與引進消化吸收相結(jié)合、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合，加強與知名跨國企業(yè)合作，注重具有自主知識產(chǎn)權(quán)先進技術(shù)的開發(fā)及產(chǎn)業(yè)化，全面提高公司自主創(chuàng)新能力。公司擁有兩個國家級企業(yè)技術(shù)中心和國家分布式能源技術(shù)研發(fā)中心，承擔3項“863”和1項“973”科技計劃、9項國家科技專項課題研究，擁有專利300多項，形成了對公司發(fā)展的有力支撐。

　　推進管理創(chuàng)新，增強企業(yè)發(fā)展活力

　　推動企業(yè)科學(xué)發(fā)展要靠強有力的管理體系來保障。公司以是否有利于科學(xué)發(fā)展、是否有利于提高效益、是否有利于和諧穩(wěn)定、是否有利于樹立良好形象為標準，通過深入開展管理創(chuàng)新活動，創(chuàng)新體制機制，再造管理流程，夯實管理基礎(chǔ)，逐步消除制約企業(yè)科學(xué)發(fā)展的體制機制性障礙，積極構(gòu)建“決策科學(xué)、權(quán)責(zé)明確、機制完善、運轉(zhuǎn)高效”的管理體系。著眼于強化戰(zhàn)略管控，在公司總部實行“職能管理+專業(yè)化管理”模式，在公司系統(tǒng)推行三級管控，壓縮管理層級，明晰管理界面，加大基層授權(quán)，提升了管控效能；著眼于服務(wù)產(chǎn)業(yè)調(diào)整，改革產(chǎn)業(yè)管理體制和專業(yè)管理模式；著眼于激發(fā)發(fā)展活力，不斷創(chuàng)新用人和績效管理；著眼于形成發(fā)展合力，創(chuàng)造性地實行產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離、區(qū)域統(tǒng)一管理的“兩權(quán)分離”管理模式。初步建成了“精益化、專業(yè)化、制度化、國際化、人本化”的管理體系。

　　堅持穩(wěn)增長、提效益著力提升經(jīng)濟績效

　　經(jīng)濟效益是企業(yè)的生命線，是企業(yè)履行責(zé)任的基礎(chǔ)和保障。面對復(fù)雜多變的國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境，華電集團轉(zhuǎn)變重生產(chǎn)、輕經(jīng)營的思想觀念，著力構(gòu)建基建生產(chǎn)經(jīng)營一體化的“大經(jīng)營”格局，按照“開源、節(jié)流、盤活、瘦身”八字方針，強化細化經(jīng)營管理，做到效益全過程貫穿，經(jīng)營全要素管控，風(fēng)險全方位防范。

　　抓“開源”穩(wěn)增長。市場份額反映了企業(yè)的競爭實力和市場地位。對發(fā)電企業(yè)而言，電量就是企業(yè)服務(wù)國計民生能力的集中體現(xiàn)。公司堅持以市場為導(dǎo)向，統(tǒng)籌運用節(jié)能調(diào)度、差別利用小時、關(guān)停機組電量轉(zhuǎn)移等政策，加強市場營銷，開拓增收渠道，鞏固和擴大有限電量空間下的市場份額。在同行業(yè)率先建成了日經(jīng)濟利潤分析系統(tǒng)，增強了應(yīng)對市場變化的反應(yīng)能力。

　　抓“節(jié)流”提效益?？刂瞥杀?、保持成本領(lǐng)先是企業(yè)增強競爭力、提升效益的重要手段。公司緊緊抓住工程造價、燃料成　 本、機組煤耗、非生產(chǎn)性費用等關(guān)鍵性指標，以星級發(fā)電企業(yè)創(chuàng)建為載體，以對標管理為手段，建立以52個系統(tǒng)指標和16個行業(yè)指標為重點的指標體系，實現(xiàn)全員、全過程、全要素管控，努力降低成本，提升效益水平。

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