大中華區(qū)已經(jīng)成為雀巢全球的第二大市場，盡管目前在雀巢全球的市場格局中，美國的市場占有率遠超中國，狄可為對于中國成為全球第一大市場仍舊充滿希冀。他認為，中國發(fā)生的一切是不可想象的。

　　“1992年的時候，我在北京做銷售經(jīng)理。那時候外國人只能去友誼商店，必須用外匯券結(jié)賬。當時的北京還沒有一家超市?！比赋泊笾腥A區(qū)CEO狄可為（Roland Decorvet）在接受《財富》（中文版）采訪時，回憶起自己第一次來中國的經(jīng)歷。自那時起，狄可為在雀巢中國擔任市場和營銷的多個工作，親歷了中國近20年來的飛速變遷。2011年3月接任大中華區(qū)總裁不久，狄可為就向媒體表明了他的雄心：爭取在未來3至5年的時間內(nèi)，讓大中華區(qū)成為雀巢全球的第二大市場。

　　2012年，雀巢全球銷售收入為922億瑞士法郎（約943億美元），凈利潤106億瑞士法郎（約108億美元）。排名前四位的市場為美國（237億瑞士法郎，約242億美元）、法國（約58億美元）、巴西（約54億美元）、大中華區(qū)（約53億美元）。根據(jù)財報，大中華區(qū)全球排名第四，但財報未能顯示的事實是，2012年雀巢完成了對惠氏的收購，其主要業(yè)績貢獻也來自于中國等新興市場國家，加上惠氏中國的銷售收入后，2012年雀巢大中華區(qū)直接躍升為雀巢全球的第二大市場。這意味著，通過收購帶來的“彎道超車”，狄可為已經(jīng)提前實現(xiàn)了他的抱負。不僅如此，得益于收購銀鷺與徐福記兩家公司60%的股權(quán)，雀巢中國去年的業(yè)績相比2011年實現(xiàn)了翻倍。

　　成功的“中國化”

　　回顧雀巢過去20年在中國的發(fā)展歷程，狄可為認為，相比業(yè)績的擴張，他更看重的成績是雀巢變得更加“中國化”。雀巢產(chǎn)品最早進入中國，可以追溯到1874年，當時雀巢在香港注冊了第一個品牌商標“鷹嘜煉乳”。1990年，雀巢在黑龍江省雙城建立了在華的第一家工廠。迄今為止，雀巢在華的工廠數(shù)量激增至33家，其中包括銀鷺、徐福記、太太樂、惠氏營養(yǎng)品、豪吉、大山等品牌。在狄可為眼中，“全球消費者”是不存在的，因為食品永遠是“本土的”。好比越來越多的中國人喝咖啡、吃漢堡，但大多數(shù)中國人的飲食習慣卻并沒有發(fā)生本質(zhì)上的改變。對此，他印象最深刻的是中國的早餐。很多外國朋友對狄可為說，當他們最初來到中國，特別是到一些中小城市的時候，最困擾的就是吃早餐。中式早餐和西式完全不同，有粥、豆?jié){、咸菜、豆腐腦等他們見所未見的食物。盡管已經(jīng)在中國生活多年，狄可為還是沒法習慣中式早餐。對他來說，“理解”中國是非常重要的功課，他特別強調(diào)要防范食物的“新殖民主義”，不能把西方的口味強加在中國消費者身上。

　　與此同時，更讓狄可為深受觸動的，是本土食品企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模：“我驚訝于中國企業(yè)家學習能力之強、速度之快。尤其在食品行業(yè)，現(xiàn)在很多大陸和臺灣的知名企業(yè)在二十年前都是不存在的。我對成功企業(yè)充滿了尊敬和羨慕?！彼酉聛斫o出了這樣的比喻：歐洲的企業(yè)是像樂高積木一樣，一塊一塊的積累；而中國企業(yè)則是爆炸式的增長，成功就擴張，失敗就重新再來?！罢麄€市場的更替非常迅速，一開始我們對此很不適應?！钡珡牧硪粋€角度來看，中國食品企業(yè)的迅速崛起，也給雀巢的收購戰(zhàn)略提供了機會。

　　收購是雀巢中國本土化的重要路徑之一。早在1999年，雀巢就收購了中國知名的調(diào)味食品企業(yè)太太樂。2011年4月和7月，雀巢分別完成了對銀鷺和徐福記的收購。雀巢的收購策略是選擇已經(jīng)成功經(jīng)營的品牌，在收購之后保證其管理和運營的獨立性。在收購銀鷺和徐福記前后，市場曾有很多質(zhì)疑的聲音。狄可為說：“經(jīng)過時間的檢驗，現(xiàn)在人們已經(jīng)看到，我們兌現(xiàn)了自己的承諾，沒有把雀巢的商標印在銀鷺和徐福記的商品上。當這些品牌已經(jīng)運營得很成功的時候，最不需要做的就是改變?！?br>

　　選擇和雀巢“聯(lián)姻”的本土品牌，主要是為了謀求品牌的可持續(xù)發(fā)展。銀鷺董事長陳清淵對媒體說：“加盟雀巢是要借助雀巢品牌的世界影響力、雄厚的科研開發(fā)與質(zhì)量管理資源來推動銀鷺開拓國際市場，打造百年品牌”。當今中國，食品安全問題是重中之重。加入雀巢之后，雀巢將用統(tǒng)一的標準來監(jiān)控食品的衛(wèi)生和質(zhì)量，保障生產(chǎn)過程和產(chǎn)品的安全、規(guī)范。而在企業(yè)運營方面，雀巢中國具備卓越的復雜體系管理能力，利用信息系統(tǒng)和信息技術(shù)為各個工廠的運營、物流、銷售等環(huán)節(jié)提供支持。

　　雀巢吸引本土品牌的一大優(yōu)勢，在于研發(fā)。目前全球的研發(fā)團隊共有5,000多人，2011年全球的研發(fā)投入約為14億美元，占到當年銷售額的1.7%。在中國，雀巢擁有北京和上海兩家研發(fā)中心。在對雀巢上海研發(fā)中心的實地參觀中，雀巢中國研發(fā)中心總經(jīng)理連慧萍向本刊介紹了雀巢的研發(fā)理念：研發(fā)和消費者調(diào)研緊密結(jié)合，新產(chǎn)品需要符合“60/40+”標準，即與競爭對手的同類產(chǎn)品相比，超過6成消費者會選擇雀巢的產(chǎn)品，同時給消費者提供營養(yǎng)附加值。除了產(chǎn)品口味的研發(fā)之外，上海研發(fā)中心的另一重要項目是包裝技術(shù)的改善，讓包裝更好的聯(lián)結(jié)消費者和品牌，并且更輕量、更環(huán)保。今年9月和10月，雀巢將在廈門和東莞分別給銀鷺和徐福記建設(shè)研發(fā)中心。目前雀巢全球有4家研發(fā)中心致力于基礎(chǔ)科學的研究，其余的29家為產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)中心。雀巢全球的研發(fā)體系已形成資源和成果共享機制。

　　成功的多品牌管理

　　狄可為展示了一張他非常喜歡的圖片：在一個“雀巢”之中，放著很多不同的蛋，每個蛋代表雀巢中國旗下的品牌。如何對這么多的品牌進行有效的管理？狄可為是瑞士人，他從瑞士中央和地方的治理結(jié)構(gòu)中尋找到了答案，即最大限度的分權(quán)（Decentralization）。瑞士是一個聯(lián)邦制國家，有26個州，各州都擁有很大的獨立自主權(quán)。類似的，雀巢旗下的品牌被賦予很多自主權(quán)，各自負責日常的運營，中國總部在稅收、投資、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道、人力培訓等方面集中管理。去年10月，太太樂工廠向媒體開放參觀時，太太樂創(chuàng)始人和總經(jīng)理榮耀中表示，太太樂和雀巢的合作成功，得益于雙方共同的價值觀，尤其是雀巢對太太樂品牌的尊重和支持，“求大同、存小異”。

　　從收購當中，雀巢不僅收獲了品牌和市場份額，更吸納了大量的人才。狄可為認為，一個更大的人才儲備池對收購雙方都有好處。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，僅靠招聘和培訓，無法滿足對人員的需求，必須借力。雀巢更多的選擇人員“外包”（Outsource），但旗下的合資公司更多的是“內(nèi)包”（Insource）。在雀巢中國各工廠，外包的員工很少；而在銷售部門的員工，大多都為外包。在招聘方面，現(xiàn)在雀巢中國有超過50,000名員工，假定每年流動率在20%，就意味著要招聘10,000人，總部是不可能全部集中招聘的，只能負責其中5%的高級職位，而剩下的95%則放權(quán)給各分公司。

　　雀巢希望能夠增加旗下每個品牌的市場占有率。在目前的品類當中，有的已經(jīng)處于市場領(lǐng)導地位，但占有率不高，比如嬰兒營養(yǎng)產(chǎn)品；在另一些領(lǐng)域，品牌有很高的占有率，但市場整體規(guī)模比較小，比如液體咖啡。狄可為特別看好它的市場前景。他提到，日本的液體咖啡的銷售額已經(jīng)超過了速溶咖啡。狄可為預計，未來液體咖啡的普及程度會和雞精一樣。雀巢咖啡專門推出了塑料瓶裝的液體咖啡，改良了口味和包裝，銷售增勢強勁。此外，在營養(yǎng)保健品領(lǐng)域，雀巢也加大了新產(chǎn)品的研發(fā)力度，滿足不斷擴大的富裕消費者群體的需求。

　　在地域布局上，針對不同的品牌和產(chǎn)品，雀巢中國為它們制定了不同的策略。比如“銀鷺”，狄可為稱其走的是“毛澤東路線”——農(nóng)村包圍城市。銀鷺的主要市場在農(nóng)村，八寶粥、花生牛奶等產(chǎn)品滿足了農(nóng)民和藍領(lǐng)階層的要求——物美價廉又合口味。狄可為認為，銀鷺也會逐步拓展城市市場，推出針對城市市民的產(chǎn)品。與銀鷺相反，雀巢咖啡走的就是大都會的路線，進軍一線城市。狄可為給出了這樣的一對數(shù)字：上海作為中國的咖啡之都，每個上海人每年喝30杯咖啡，而香港是150杯。經(jīng)常在上海和香港出差，狄可為覺得上海和香港的經(jīng)濟發(fā)展差距已經(jīng)逐漸縮小，之所以在咖啡消費上有這樣大的差距，是因為香港有100多年的英國殖民史，咖啡已經(jīng)深入到香港人的生活中。對于多數(shù)中國人來說，接受咖啡作為日常飲品仍需要一個過程，所以雀巢在中國先集中力量攻克大城市。而太太樂可以在全國布局，普通雞精在全國銷售，中高端的調(diào)味汁集中在一二線城市。

　　成功的數(shù)字營銷之道

　　當前，快消品企業(yè)擁抱數(shù)字營銷已成趨勢，狄可為用“野獸般的”來形容電商和數(shù)字營銷在中國的迅猛發(fā)展。雀巢現(xiàn)已在天貓商城推出了自己的品牌旗艦店，但狄可為坦言，在電商領(lǐng)域，雀巢之前的腳步有所落后，現(xiàn)在正在迎頭趕上，爭取在今后兩三年內(nèi)成為快消品電商領(lǐng)域重要的市場參與者。目前，雀巢正在積極組建一個龐大數(shù)字加速（Digital Acceleration）團隊，今年內(nèi)將在北京總部建立兩個數(shù)字中心，引入高科技設(shè)備，及時捕捉互聯(lián)網(wǎng)上對產(chǎn)品和品牌的反饋信息。同時，雀巢在數(shù)字營銷上的投入也會增大。由于業(yè)績增長較快，并不需要縮減傳統(tǒng)媒體的投放量。

　　展望未來中國的市場，狄可為信心滿滿，正如他的中文名字所寓意的那樣——“大有可為”。他從宏觀經(jīng)濟的走向中，發(fā)掘了快消行業(yè)的重大機遇：近年來通脹率在3%左右，可支配收入同比增速在15%左右，這表明每年居民的消費能力在以兩位數(shù)增長。隨著擴大內(nèi)需上升為國家戰(zhàn)略，以及城市化的加速，快消品行業(yè)的潛在需求是巨大的。當然，市場競爭也是異常激烈的，只有那些深諳中國消費者口味，提供適合產(chǎn)品的企業(yè)才能在激戰(zhàn)中勝出。同時，食品安全問題頻發(fā)的現(xiàn)狀也讓行業(yè)競爭更加殘酷。他說：“別的企業(yè)的丑聞并不是我的喜訊。因為這樣的丑聞對整個行業(yè)是不利的。食品企業(yè)的未來是建立在公眾對整個行業(yè)的信心之上的?！痹谒磥?，目前國內(nèi)的食品安全相關(guān)法規(guī)已經(jīng)非常嚴厲了，今后需要嚴格的實施。

　　現(xiàn)在，在雀巢全球的市場格局中，美國的市場占有率遠超中國，比第二到第五位的銷售總和還要大。盡管如此，狄可為對于中國成為全球第一大市場仍舊充滿希冀。他堅信中國經(jīng)濟會繼續(xù)發(fā)力，成為全球第一大經(jīng)濟體。如他所說，站在20年前看現(xiàn)在，中國發(fā)生的一切是不可想象的。相比之下，他如今的“中國夢”，實現(xiàn)之路也許并沒有那么漫長。聯(lián)接夢想與現(xiàn)實的捷徑，正在中國人的舌尖之上。

來源：財富中文網(wǎng)

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