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三一鐵血DNA:嫉慢如仇


時(shí)間:2012-07-13





  “先有企業(yè)文化,后有企業(yè)實(shí)體”,正是三一的特殊所在。

  鐵血“DNA”

  早7點(diǎn)半,晨夢(mèng)最佳時(shí)間,三一集團(tuán)大門口的人群已經(jīng)摩肩接踵。門外私家車排出千米開外。除了車多人多,就是帥哥多,一張張笑臉朝氣蓬勃、熱情洋溢。

  只是一個(gè)普通的日子,上班潮。

  “三一是做事的地方,以成績(jī)論英雄”、“三一是個(gè)大舞臺(tái),可以盡情施展”,類似的話在三一人的口中幾乎“眾口一詞”。讓《中外管理》印象更深刻的是,即便是在三一工作一兩年的年輕員工,都能對(duì)公司的成長(zhǎng)史、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化、管理方法等如數(shù)家珍。

  “原來也有一些企業(yè)挖走三一的員工,但并沒有做成大事,根源就在于三一的企業(yè)文化。我經(jīng)常說,就是有人把我易小剛挖走,沒有三一這樣的土壤,我也不一定能夠成就一番事業(yè)?!比恢毓?zhí)行總裁易小剛說。

  企業(yè)文化無疑是企業(yè)成功的重要內(nèi)核。但不同于大多企業(yè)發(fā)展先行,文化跟上,“先有企業(yè)文化,后有企業(yè)實(shí)體”,正是三一的特殊所在。

  嫉慢如仇

  當(dāng)員工們還在集團(tuán)大門口熙熙攘攘,三一的董事們已經(jīng)端坐于餐桌前。“一日之計(jì)在于晨”,一天中最好的工作時(shí)間是早上。梁穩(wěn)根于是將高管會(huì)議搬到了早餐桌上。

  坐到這里,是榮耀,更是壓力。如果你負(fù)責(zé)的工作有問題,會(huì)遭到梁穩(wěn)根的仔細(xì)“盤問”,讓你在半小時(shí)的早餐會(huì)上,根本“連筷子都不敢伸”。因此,據(jù)說很多人都是吃完早餐再過去的。

  三一要求“事不隔夜”,早餐會(huì)上提出今天要解決的問題,必須回去開會(huì)組織討論,安排相關(guān)人員落實(shí)。因此不僅是早餐吃不好,如果事情完成不了,睡覺都不踏實(shí)。如此壓力并不是每個(gè)人都能扛得住的。一位三一高管對(duì)《中外管理》表示,他到三一工作兩年多,比在原來工作節(jié)奏很快的外資公司7年的工作量總和還多。

  針對(duì)早餐會(huì),三一還有專門的“董字方針”。董事們會(huì)拋出各種針對(duì)企業(yè)發(fā)展的癥結(jié)問題或者行業(yè)前端亟需解決的問題,相關(guān)部門會(huì)記錄下來,并加以具體落實(shí),落實(shí)情況有專人跟進(jìn)?!岸址结槨?,保證了董事會(huì)的智慧結(jié)晶能真正落地,轉(zhuǎn)化為成果。

  嫉慢如仇,已經(jīng)成為三一的“DNA”。在梁穩(wěn)根等人看來,不講速度和效率的“錯(cuò)失良機(jī)”,簡(jiǎn)直就是犯罪。

  就拿三一重工微博成為中國(guó)股權(quán)分置改革“第一股”來說,決策者拍板決定后,“三一重工”的行動(dòng)可謂神速。2005年4月29日,中國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)布通知,股權(quán)改革的試點(diǎn)正式啟動(dòng)。第二天,“三一重工”大股東“三一集團(tuán)”及其他非流通股股東,即向中國(guó)證監(jiān)會(huì)提交了股改方案。5月8日,證監(jiān)會(huì)確定了包括“三一重工”在內(nèi)的首批4家公司的試點(diǎn)名單,5月10日,“三一重工”就率先公布了股權(quán)分置改革方案。

  硬幣總有兩面,俗語稱“欲速則不達(dá)”,三一如何解決“嫉慢如仇”與決策正確的矛盾?答案是,事前拼命吵,事后拼命做。

  每每遇到重大事情,三一內(nèi)部會(huì)經(jīng)過激烈的討論,可以辯論、可以爭(zhēng)吵、可以據(jù)理力爭(zhēng)……可是一旦事情經(jīng)過梁穩(wěn)根拍板后,就要嚴(yán)格按照決定方案執(zhí)行,因?yàn)橛蟹桨缚偙葲]方案好,市場(chǎng)機(jī)遇“稍縱即逝”,時(shí)不我待。即使事后證明錯(cuò)了,也不允許“事后諸葛亮”,抱怨嘮叨。出現(xiàn)問題再討論,再調(diào)整即可。

  三一重工早幾年在開拓海外市場(chǎng)時(shí),剛開始把國(guó)內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)照搬過去,比如:將中文產(chǎn)品目錄原封不動(dòng)地直接翻譯成英文。但銷售的產(chǎn)品是根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,而沒有迎合歐洲需求進(jìn)行生產(chǎn),例如采用更高的安全標(biāo)準(zhǔn)等。

  別急。短短5個(gè)月后,他們就以歐洲人習(xí)慣的方式重新制定了產(chǎn)品目錄,與一些合作伙伴簽署了合約,包括代理人和合資公司等。為提高發(fā)貨效率,三一重工還創(chuàng)建了兩個(gè)物流中心。

  這也是三一重工管理的一項(xiàng)重要機(jī)制,就是迅速地從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí),并采取糾正措施。而且員工在犯錯(cuò)后,如果表明自己能夠迅速地找到解決和糾正問題的辦法,就能免受嚴(yán)厲處罰。

  在三一的企業(yè)文化中,有兩句精煉警句頗有深意:“直抒胸臆,張揚(yáng)個(gè)性;寬容失誤,避免重錯(cuò)”。比如,主管研發(fā)的三一重工執(zhí)行總裁易小剛認(rèn)為:“創(chuàng)新,就是一種精神,是一種文化,是一種變革。”他還在許多場(chǎng)合表示,創(chuàng)新需要“膽大包天”,要“異想天開”。在三一集團(tuán)各研究院,技術(shù)創(chuàng)新中的風(fēng)險(xiǎn)和可能發(fā)生的失敗都被給予理性對(duì)待,“寬容失敗,不許重錯(cuò)”也被認(rèn)為是“三一式創(chuàng)新”的要義。



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