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為什么中國罕有世界級(jí)的連鎖餐飲品牌?


來源:中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)   時(shí)間:2018-06-06





  中國人喜歡吃,也造就了很多老字號(hào)餐飲品牌,僅在北京,就有全聚德、東來順、華天飲食等幾大傳統(tǒng)品牌。
 
  如果我們數(shù)數(shù)其中有多少能夠成為有規(guī)模、有市場占有率的全國性大公司,就發(fā)現(xiàn)這些老字號(hào)企業(yè)基本是“小而美”,很少“大而強(qiáng)”,國外的餐飲連鎖企業(yè)可以造就“肯德基”“麥當(dāng)勞”這樣的世界級(jí)公司,中國的很多老字號(hào)卻越大越?jīng)]有競爭力,這是為何?
中國 連鎖餐飲品牌
  今天我們就通過海底撈和全聚德兩家企業(yè)的成長對(duì)比,回答這個(gè)問題。
 
  01 全聚德長不大的原因是單點(diǎn)競爭劣勢(shì)
 
  全聚德這個(gè)名字是北京為數(shù)不多的代名詞。作為一家代表首都文化、中華飲食歷史的品牌企業(yè),經(jīng)營受到全國人喜愛的特色食品餐廳,不得不說全聚德?lián)碛械锰飒?dú)厚的資源條件。
 
  但是,如果研究近十年來這家公司的成長數(shù)據(jù),就能發(fā)現(xiàn)自2012年全聚德公司19.43億元的營業(yè)收入達(dá)到頂峰之后,此后的2013年-2015年,營業(yè)收入分別為19.02億元、18.46億元、18.53億元,2016和2017年仍在18億元徘徊,這家公司已經(jīng)進(jìn)入了長達(dá)五年的成長瓶頸期,20億元銷售收入的天花板一直無法打破。
 
  逆水行舟,不進(jìn)則退,全聚德沒法進(jìn)一步增長的問題如果不能解決,這家上市公司難有未來,“全聚德”這個(gè)中國品牌的價(jià)值,恐怕很久以后只能在博物館里去評(píng)估了。
中國 連鎖餐飲品牌
  全聚德的成長困惑是什么原因造成的?有非常多的評(píng)論認(rèn)為,要么是烤鴨的口味很難打到中國南方去,要么是公司的店面管理能力不夠?qū)е掠缓?,因而使得長期以來全聚德的全國努力開店都沒法推動(dòng)公司真正實(shí)現(xiàn)收入增長。
 
  這些原因都可能局部正確,但是它們都沒法解釋一個(gè)問題,那就是一些沒有品牌基礎(chǔ),從零做起的新餐飲企業(yè)可以從一個(gè)地方迅速走向全國,快餐類、酒樓類的企業(yè)例子很多,為何全聚德不行?
 
  我們認(rèn)為,從企業(yè)成長的普遍規(guī)律來說,目前全聚德出現(xiàn)的成長瓶頸問題,體現(xiàn)了一家中國企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然現(xiàn)象,單點(diǎn)競爭無法抵抗鏈條競爭和網(wǎng)絡(luò)競爭,我們稱為“單點(diǎn)競爭劣勢(shì)”。
 
  這個(gè)規(guī)律反映了企業(yè)競爭格局演變的趨勢(shì),剛開始的競爭都是在一些局部的環(huán)節(jié)上進(jìn)行的,然后我們看到有很多企業(yè)開始通過產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸和全覆蓋,實(shí)現(xiàn)一體化,通過全鏈條的競爭力發(fā)展業(yè)務(wù)。
 
  近幾年又有很多企業(yè)開始發(fā)展企業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò),通過更多的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)連接起來提高競爭能力。這個(gè)局面下問題就產(chǎn)生了,如果一家企業(yè)只在“局部環(huán)節(jié)”和“點(diǎn)”上具有競爭力,是很難長期與有整個(gè)鏈條能力或者有整個(gè)網(wǎng)絡(luò)能力的企業(yè)展開競爭的。你只有一個(gè)點(diǎn)的力量,競爭者有一個(gè)鏈條上三個(gè)點(diǎn)或者多個(gè)點(diǎn)的力量,或者有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)上幾十個(gè)點(diǎn)的力量,即使這一個(gè)點(diǎn)上力量大,但也沒法長期取勝。
 
  回到全聚德的案例,這家公司到目前為止主要的業(yè)務(wù)還集中在北京地區(qū)數(shù)量有限的全聚德餐廳,從菜品到服務(wù)項(xiàng)目給客戶的選擇空間不大,從店面數(shù)量和分布來看,難以和其他有幾十家、上百家門店的餐飲企業(yè)比試抗風(fēng)險(xiǎn)能力,從服務(wù)內(nèi)容和產(chǎn)業(yè)鏈條上看,也沒法和一些擁有投資、產(chǎn)品鏈的同行對(duì)抗。
 
  因而,在中國餐飲行業(yè)年平均增速10%左右的環(huán)境下,全聚德卻止步不前,這是成長模式問題所導(dǎo)致的。
 
  02 海底撈成功是選擇了正確的成長模式
 
  作為對(duì)比,下面看一看在海底撈過去七年間的成功故事。自從《海底撈你學(xué)不會(huì)》成為熱銷書后,這家公司成功的原因都被引向了其“變態(tài)”一樣的服務(wù)。
 
  誠然,服務(wù)的差異性是這家公司的一個(gè)與眾不同之處,但是我們?nèi)绻屑?xì)分析它的成長路徑,就能發(fā)現(xiàn)正是因?yàn)楹5讚七x擇了一個(gè)正確的成長模式才能走到今天,成為一家年收入超過100億元的大型中國餐飲企業(yè)。
  海底撈2011年時(shí)的營業(yè)收入僅有20億元多一點(diǎn),2017年則超過100億元,在全聚德停止增長的同時(shí)期內(nèi),它實(shí)現(xiàn)了接近29%的年復(fù)合增長率。它是如何做到的?
 
  基本邏輯依然是將自己從一個(gè)點(diǎn)上的成長,首先延伸成一個(gè)鏈條的成長,然后再加快在網(wǎng)絡(luò)上的成長,進(jìn)而形成了一個(gè)快速增長的循環(huán)。簡單回顧一下這個(gè)循環(huán)增長的過程:
 
  第一步,海底撈先通過在國內(nèi)的店面擴(kuò)張,橫向獲得了更多的實(shí)力;
 
  第二步,海底撈開始在產(chǎn)業(yè)鏈上布局,并且推動(dòng)調(diào)味品、冒菜等新產(chǎn)品線發(fā)展壯大,縱向獲得了安全保障,抗風(fēng)險(xiǎn)能力增加;
 
  第三步,海底撈繼續(xù)在橫向擴(kuò)大店面,向海外市場擴(kuò)展,目前開設(shè)了11家海外餐廳,推動(dòng)市場的進(jìn)一步擴(kuò)張;
 
  第四步,海底撈繼續(xù)在縱向深度擴(kuò)展,通過投資業(yè)務(wù)進(jìn)入其他周邊行業(yè),增強(qiáng)公司業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。
 
  通過這樣一個(gè)循環(huán),海底撈形成了一個(gè)不僅有產(chǎn)業(yè)鏈條,更有產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)和市場網(wǎng)絡(luò)的模式,進(jìn)而推動(dòng)海底撈實(shí)現(xiàn)了超過100億元的銷售收入。
 
  03 開啟正確的成長模式才不會(huì)衰退
 
  中國公司都在追求做強(qiáng)、做快和做大、做久的平衡,從海底撈和全聚德兩個(gè)案例的比較中,企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成需要正確的成長模式。分析這兩家中國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),會(huì)看到一個(gè)更加廣泛意義的企業(yè)競爭與成長邏輯,那就是“企業(yè)競爭的三級(jí)進(jìn)化”。
中國 連鎖餐飲品牌
  由于技術(shù)環(huán)境的變化,使得商業(yè)社會(huì)的發(fā)展進(jìn)入了歷史性第三個(gè)階段,也就是企業(yè)競爭已經(jīng)從個(gè)體競爭,發(fā)展到產(chǎn)業(yè)鏈競爭,再到現(xiàn)在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)競爭的新階段。
 
  兩百年前開始的工業(yè)革命和電氣化革命,之后現(xiàn)代的工廠代替了傳統(tǒng)的作坊和小規(guī)模生產(chǎn),進(jìn)入大規(guī)模制造的時(shí)代,這個(gè)時(shí)期,企業(yè)競爭是在單個(gè)企業(yè)之間進(jìn)行的,而競爭的核心是企業(yè)的成本和產(chǎn)品的價(jià)格。
 
  從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束開始,新的大型企業(yè)集團(tuán)不斷出現(xiàn),形成了上下游一體化的企業(yè),這個(gè)時(shí)期,企業(yè)競爭演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)業(yè)鏈條的競爭,比拼的是企業(yè)的規(guī)模和效率。
 
  近十年的企業(yè)競爭,已經(jīng)出現(xiàn)了根本的變化。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速應(yīng)用,信息共享、業(yè)務(wù)互動(dòng)和產(chǎn)業(yè)融合快速發(fā)展起來,企業(yè)之間的跨界變得不那么困難,新的競爭關(guān)系開始演變?yōu)槠髽I(yè)網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間的競爭,大家PK的是你的網(wǎng)絡(luò)和我的網(wǎng)絡(luò)哪個(gè)更有價(jià)值,更有能量。
 
  未來,這種形式將會(huì)繼續(xù)深化下去,現(xiàn)在只是剛剛開始。
 
  企業(yè)競爭的三級(jí)進(jìn)化說明了我們面對(duì)的外部環(huán)境隨時(shí)都在發(fā)生重大調(diào)整,在這個(gè)過程當(dāng)中“適者生存、創(chuàng)者成長”。海底撈和全聚德都是中國的好公司,但過去七年間的不同道路和結(jié)果更讓我們感到這句話的重要性。
 
  愿中國所有公司都能意識(shí)到競爭模式的變化,并主動(dòng)參與到企業(yè)進(jìn)化的過程中來,開啟正確的成長模式。(原標(biāo)題:海底撈的成長和全聚德的困惑)
 
  轉(zhuǎn)自:中國食品資訊
 

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