面對利差持續(xù)收窄和下行周期企業(yè)信用風(fēng)險不斷加大的沖擊，過去以對公業(yè)務(wù)為經(jīng)營重心的中國銀行業(yè)遭受重大挑戰(zhàn)，一個明顯的標(biāo)志就是業(yè)績增速放緩甚至負(fù)增長。嚴(yán)峻的市場環(huán)境要求銀行從根本上進行轉(zhuǎn)型。

　　未來銀行的出路在哪兒？業(yè)界早有共識——“得零售者得天下”、“無零售不穩(wěn)”。發(fā)達國家和地區(qū)商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)占比通常在50%以上，但我國銀行距離這一目標(biāo)仍有不小距離。

　　可以看到的是，包括招商銀行、興業(yè)銀行、平安銀行等在內(nèi)的諸多銀行都在積極向零售轉(zhuǎn)型，零售業(yè)務(wù)也已經(jīng)成為這些銀行利潤的主要增長點。以剛剛公布中報的平安銀行為例，該行零售業(yè)務(wù)營業(yè)收入占比達40%，利潤總額占比達64%。

　　但對更多的銀行來說，零售轉(zhuǎn)型“知易行難”。我們從收入結(jié)構(gòu)的角度切入零售轉(zhuǎn)型策略：麥肯錫的分析結(jié)果顯示，零售銀行收入變動主要來自既有客戶的價值遷移，而新客戶在當(dāng)期的收入貢獻較低。通過增加客戶的產(chǎn)品持有數(shù)量，充分挖掘存量客戶，銀行能夠大幅提升客戶價值和價值增長率。

　　這里就提到一個重要指標(biāo)，即“戶均產(chǎn)品銷售數(shù)量”，指單個客戶在單家銀行持有的金融產(chǎn)品數(shù)量，包括存貸款、理財、保險等等。麥肯錫的結(jié)論是，國內(nèi)銀行戶均產(chǎn)品銷售數(shù)量達到4個，能夠明顯提升零售銀行收入。

　　可以發(fā)現(xiàn)，對銀行而言，考慮到服務(wù)和網(wǎng)點等成本，單個客戶加載1~2個產(chǎn)品是不賺錢的，一個存款賬戶甚至可能是虧錢；但如果持有4個產(chǎn)品，尤其是一些高費率、純中收類的產(chǎn)品(類似保險、基金、理財產(chǎn)品等)，客戶價值會明顯提升。

　　此外，提升戶均產(chǎn)品銷售數(shù)量也能增加客戶黏性。單客戶產(chǎn)品數(shù)量少，客戶和銀行就沒有強關(guān)系，“說走就走”；產(chǎn)品數(shù)量達到4個，尤其是強黏性產(chǎn)品或者每個月有頻繁往來的產(chǎn)品多，譬如信用卡、基金定投、代發(fā)工資等，就一定會有部分資金存在這個銀行。哪怕是其他銀行有收益更高的產(chǎn)品，客戶也不會把所有資金轉(zhuǎn)出，將來可能還會把資金轉(zhuǎn)回。

　　總的來說，就是銀行一定要做“主辦行”，做客戶往來最頻繁的銀行，而主辦行的關(guān)鍵標(biāo)志就是單客戶持有的產(chǎn)品要多。

　　很多中資銀行都將富國銀行的交叉銷售模式視為學(xué)習(xí)典范。后者成功將交叉銷售指標(biāo)提升至戶均8個產(chǎn)品，并保持多年，被業(yè)界譽為“偉大的八個”(Gr-Eight)，目前仍保持戶均6~8個產(chǎn)品的成績。

　　那么，單個客戶要多少個產(chǎn)品才比較合理？麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍向證券時報記者透露了這樣一組測算數(shù)據(jù)：單個客戶如果在一家銀行有1個產(chǎn)品，大概平均一年給這個銀行貢獻150元的收入；如果有2~2.5個產(chǎn)品，對這家銀行一年的收入貢獻是1000元；如果有3個產(chǎn)品，單年收入貢獻是2000元；如果有4個產(chǎn)品，收入貢獻就提升到3700元。

　　按照這個思路推演，銀行零售轉(zhuǎn)型一個直接策略就是先把客戶的服務(wù)和體驗做好，使單個客戶至少增加2~3個產(chǎn)品加載，那么零售收入就能至少增長4倍。

　　目前的國內(nèi)銀行中，單個客戶產(chǎn)品銷售數(shù)量僅僅是戶均“1到2個”，要么是存款結(jié)算賬戶，要么是理財產(chǎn)品，鮮有商業(yè)銀行將這一指標(biāo)提升至4個。這與國內(nèi)銀行綜合化經(jīng)營程度不無相關(guān)。但金融牌照缺失、創(chuàng)新能力有限并不意味著一些中小銀行不能提升這一指標(biāo)，或者忽略該指標(biāo)，畢竟部分產(chǎn)品不一定需要自行開發(fā)，完全可以通過外部渠道、開放式平臺將外部產(chǎn)品引入代銷。

　　需要強調(diào)的是，提升戶均產(chǎn)品銷售數(shù)量，并非回到“產(chǎn)品驅(qū)動”的零售銀行老路，而是圍繞客戶需求，提供多元化資產(chǎn)配置和一整套的金融解決方案。畢竟，客戶為先的價值理念執(zhí)行不到位，一系列問題就會接踵而來。

　　當(dāng)然，零售轉(zhuǎn)型最難的并不是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而是中后臺的轉(zhuǎn)型。假設(shè)銀行在科技水平、營銷流程整合、員工考核、分潤等方面的配套措施不能得到改善，以上種種便無從談起。如此說來，花個兩三年時間打基礎(chǔ)又何妨。

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